当万达和工程队伍签订合同之后,每年给每个局上百亿元甚至几百亿元的工程量,让对方十分重视这种战略合作关系,也通过合作了解了万达的企业文化,假设万达有哪个工程项目比较着急,合作伙伴会不计成本地进行协助,因为他们知道就算这个项目没有什么利润,但万达有大量的工程要做,不愁没有合作项目。
万达在项目建设中一直坚持一个原则:弱化总经理个人权力。这样做虽然在某种程度上限制了个人创新的空间,却保障了制度的巩固。
万达的制度创新,最终是为了打造一种更具优势、更高效的管理体系,从而综合协调万达上下管理层和执行层的权力和利益关系,让万达具有更高效的管理能力。管理制度创新的核心是观念创新,而万达正是因为抛开了传统的、非实用性等因素的掣肘,抓住机遇不断更新自身理念,将自身的技术优势不断强化并对企业内部资源配置进行调整,进一步挖掘了企业潜力,才最终促进其长远发展。